Patrian Aviation-liiketoiminnassa uudistettiin nimikehallinta, ja se on helpottanut monen patrialaisen työntekoa.
Kun Aviationin liiketoimintamallia muutettiin maaliskuussa 2018, opinnäytetyön aihe suorastaan putosi Mika Seppälän syliin. Kymmenisen vuotta Patrialla työskennellyt Seppälä oli syksyllä 2016 aloittanut oman työnsä ohessa Teknologiaosaamisen johtamisen tutkinto-ohjelmassa Jyväskylän ammattikorkeakoulussa. Keväällä 2018 Seppälän uudeksi titteliksi Patrialla tuli nimikehallinnasta vastaava asiantuntija, joten oli luontevaa, että ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon (YAMK) lopputyö käsittelisi samaa aihetta.
– Siinä kaksi asiaa kohtasi aika hyvin, koska tarve oli molemminpuolinen, Seppälä sanoo.
Nimikkeiden kanssa toimiminen helpottui
Toukokuussa 2019 valmistunut opinnäytetyö Nimikehallinnan kehittäminen ja johtaminen ei ole mikä tahansa työ. Se sai ensinnäkin parhaan mahdollisen arvosanan. Toisekseen se on arviointikriteerien perusteella merkittävä paitsi ammattialalle myös yhteiskunnallisesti. Kolmanneksi työn ohjaaja suitsutti sitä muun muassa käsittelytavaltaan kekseliääksi ja innostavaksi.
Ja mikä ehkä kaikkein olennaisinta, Seppälän työssään esittelemät opit on otettu konkreettisesti käyttöön Aviation-liiketoiminatyksikössä. Seppälän esimies, tuotehallinnan päällikkö Mika Rasmus kuvailee työn helpottaneen hänen johtamistyötään sekä sidosryhmien arkea. Tiivistettynä Seppälän työssä on kyse liiketoiminnan toiminnanohjausjärjestelmän kivijalkana olevasta nimikkeistöstä. Nimikkeistön kanssa ovat tekemisissä pääasiassa Patrian omat työntekijät eli koko sisäinen toimitusketju. Jos nimikkeistö ei toimi tai se on sekava, tulee tehdyksi valtava määrä turhaa työtä. Esimerkiksi voidaan ottaa vaikkapa puhelin, jolle on järjestelmässä annettu erilaisia nimikkeitä. Eri ihmiset voivat hakea sitä vaikkapa hakusanoilla puhelin, älypuhelin, kännykkä, Apple tai Android.
– Ja se haku joko osuu tai ei osu, sanoo Rasmus, joka tilasi Seppälän opinnäytetyön.
Seppälän työn lähtökohtana oli luoda ehjä palvelutapahtuma, joka palvelee muuta organisaatiota nimikkeisiin liittyvissä asioissa mahdollisimman hyvin. Nyt liiketoimintaan on perustettu kahden hengen keskitetty nimikehallinta, jonka tehtävänä on koordinoida nimikkeisiin liittyviä pyyntöjä sekä varmistaa nimikkeistön oikeellisuus ja virheettömyys eli laatu.
– Keskitetty nimikehallinta esimerkiksi tarkastaa, onko käyttökelpoista nimikettä jo olemassa, jolloin vältetään samasta asiasta avattavien uusien nimikkeiden määrää, Seppälä tiivistää.
Koska nimikkeisiin liittyvät palvelut saa nyt yhdeltä luukulta, yksittäisten työntekijöiden tai sidosryhmien on helppo ottaa yhteyttä nimikkeisiin liittyvissä asioissa.
Taustalla lean-johtamisopit
Seppälän opinnäytetyö ja Aviationin toimintamallin muutos menevät toki vielä paljon syvemmälle organisaation rakenteisiin kuin vain yksittäisten nimikkeiden hallintaan. Nimikehallinnan muutos nojaa vahvasti lean-johtamisoppeihin, jotka puolestaan tukevat liiketoimintayksikön toimintamallin muutosta. Kaikki lähtee arvoista ja kulttuurista. Arvot määrittävät periaatteet, joiden avulla yrityksessä ajatellaan ja tehdään päätöksiä.
Rasmus selittää, että tavoitteesta tekemiseen ei päästä, jos ei pystytä vaikuttamaan yrityksessä vallitseviin toimintatapoihin. Hän itse keskusteli ja neuvotteli niistä työkulttuurin muutoksista, ehdoista ja vaatimuksista, joiden täytyisi tapahtua toimintamallin muutoksen onnistumiseksi. Tällä tavalla syntyi mahdollisuus työkulttuurin muutokselle. Arvo- ja kulttuurityön pohjalta uudistukselle valittiin periaatteeksi niin sanottu virtaustehokkuus. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että tekijä odottaa työtä, eikä työ tekijää.
Seppälä kertoo, että lean-oppien mukaisesti hän haastatteli ensin niitä sidosryhmien edustajia, jotka tarvitsevat nimikkeistöä, ja pyysi kertomaan, millaisia puutteita nimikkeistössä on.
– Haastateltujen vastauksista koostettiin kriittisimmät asiat, joita lähdettiin korjaamaan, Seppälä sanoo.
Konkreettisia toimenpiteitä ovat esimerkiksi FIFO-käsittelyjärjestyksen noudattaminen, kerralla valmiiksi -ajattelumallin tuominen käytäntöön, töiden aikatauluttaminen sekä nimikeavauslomakkeen käyttöönotto. Uudelle palveluprosessille luotiin luonnollisesti myös seurantatyökalut. Nyt pystytään esimerkiksi kätevästi visualisoimaan, paljonko nimikkeisiin kohdistuu pyyntöjä ja missä ajassa pyynnöt saadaan käsiteltyä. Prosessimittarien ansiosta henkilöresurssienkin riittävyyden ennakoiminen on aiempaa helpompaa.
Rasmus haluaa korostaa, että pelkillä työkaluilla muutoksen yrittäminen olisi ollut virhe. Olennaista oli vaikuttaa myös kulttuuriin, arvoihin ja periaatteisiin yrityksessä.
– Mika on opinnäytteessään tuonut lean-johtamisfilosofian avulla esiin, että jos vaikutetaan vain työkaluilla, mitään pysyvää ei saada aikaan, Rasmus tiivistää.
Malli toimisi muuallakin
Taloudellisessa mielessä Seppälän opinnäyte on tuonut liiketoimintayksikölle hyötyjä siinä, että tilaus-toimitusketjun eri vaiheissa turha työ vähenee. Seppälän opinnäytetyö sai ohjaajiltaan kehuja paitsi erinomaisesta käytännön otteesta myös siitä, että sen esittelemiä menetelmiä ei ole sidottu vain Patriaan. Periaatteessa vastaavan palveluprosessiuudistuksen voisi toteuttaa missä tahansa muussakin organisaatiossa, jossa työskennellään sisäisen palvelun parissa.
Rasmuksen mukaan prosessi on nyt tuotteistettu Patriassa niin, että yrityksellä on valmius kouluttaa ja toteuttaa palveluprosessin muutos avaimet käteen -periaatteella muissa osissa organisaatiota ja jopa muillekin yrityksille.
Työnantajan tuella opintoihin
Käytännön hyötyjen lisäksi Seppälän opinnäytetyö on hyvä esimerkki nykytyöelämän ja korkeakouluopintojen yhdistymisestä. Seppälä kiitteleekin työnantajaansa siitä, että sai omaehtoisen oppimisen tukena esimerkiksi käyttää työaikaansa opinnäytetyön haastattelujen tekemiseen sekä lähiopetukseen osallistumiseen.
Rasmus puolestaan sanoo Seppälän opinnäytetyön osoittavan erinomaisesti, miten henkilöstön kouluttaminen muuttuu myös niin sanotuiksi koviksi luvuiksi, kun opinnäytteen oppeja voidaan tehokkaasti soveltaa käytäntöön työpaikalla. Eräs Seppälän ja Rasmuksen arvostama kollega on kuvaillut nimikehallinnan uutta palvelumallin visualisointia ja seurantaa sanomalla, että se ”kehrää kuin silkkiperhosen toukka”.
– Mika teki huikean pedagogisen opintokaaren. Työn toimeksiantajana voin sanoa, että se vastasi sataprosenttisesti toimeksiantoani eli meni täysin maaliin, Rasmus tiivistää.
Keskitetyn nimikehallinnan kehitystyö ei suinkaan lopu tähän, vaan jatkuu vielä uusilla toimenpiteillä. Palveluprosessille on kuitenkin nyt luotu pohja, jota voidaan skaalata ja kehittää edelleen.
